De transformatie van leiderschap: van mensensoort tot bewustzijn

De transformatie van leiderschap: van mensensoort tot bewustzijn

https://pixabay.com/photos/stained-glass-spiral-circle-pattern-1181864/

Al zo lang de mens bestaat schept hij hiërarchie om het hele gebeuren van samenwerken en samen leven te organiseren. (Dat is niet zijn verdienste: dieren doen dat ook.) Hiërarchie zorgt ervoor dat er een minderheid in leidinggevende posities terecht komen. Dat blijkt dan ogenschijnlijk een dominant, snel, en daardoor voor anderen denkend, welbespraakt, besluitvaardig, politiek handig soort mens te zijn die minstens even begaan is met zijn eigen positie als met het belang van het collectief. Zo is de idee ontstaan dat leiders mensen zijn met speciale kwaliteiten. Om vervolgens vast te stellen dat dergelijke kwaliteiten niet volstaan en zelfs contraproductief kunnen zijn in een alsmaar complexere wereld.

Als autoritair-dominant leiderschap niet goed meer werkt, wat dan wel? Dat hangt ervan af, luidt het antwoord. Elk tijdvak, context en concrete situatie vraagt om een andere respons. “Leiderschap doe je zo”-uitspraken zijn daarom beperkt geldig. Je kan wel algemeen stellen dat leiders zowel de opdracht als de mens in het oog houden, een visie hebben en anderen daarin meenemen, oog hebben voor innovatie en continue verbetering (“exploratie”), én tegelijk de winkel draaiende houden (“exploitatie”), tijd maken voor reflectie én zijn tegelijk ook besluitvaardig, enzovoort. Maar hoe leiders dit dan concreet aanpak in tal van contexten en situaties blijft een open vraag. Blijk van deze complexiteit is dat er wordt gesproken over situationeel, transformationeel, vigilant, heroïsch, verbindend, participatief, authentiek, resonant, mensgericht, coachend, visionair, ethisch, dienstbaar… leiderschap waarbij elk van deze adjectieven een ander facet van dit caleidoscopisch fenomeen lijkt te belichten (Ken Blanchard, Robert E. Quinn, Daniel Goleman, Bill George, Robert Greenleaf).

Wat je in elk van deze facetten ziet terugkomen is dat leiderschap zich oriënteert op en vanuit het onzichtbare, subtiele en ongrijpbare (Otto Scharmer), daar waar management zich bezig houdt met het objectiveerbare, meetbare en reguleerbare. Leiderschap komt van binnenuit, daar waar management van buitenaf ingrijpt. Daarom kan kwaliteit (d.i. datgene waar het allemaal om draait: waarde toevoegen) slechts ten dele gemanaged worden. Organisaties met gebrek aan leiderschap managen zichzelf kapot (samenwerkingen lopen spaak; medewerkers worden ziek; klanten haken af) omdat ze voorbij gaan aan een wezenlijk deel van de realiteit, met name de innerlijkheid ervan: percepties, belevingen, denkbeelden, waarden, betrokkenheid, motivatie, welbevinden, vertrouwen, gelijkwaardigheid, partnerschap, rechtvaardigheid...

Een volgende stap in de redenering is dat de toenemende complexiteit en volatiliteit in organisaties ervoor zorgt dat iedereen in de organisatie leiderschap dient op te nemen. Leiderschap is best iets gedeeld, want de top (de “hiërarchie”, het “management”) heeft uiteindelijk ook maar een beperkt (lees: selectief en vervormd) inzicht en overzicht. En zoals elke sterveling niet meer dan 24 uren in één dag. Eenzijdig top-down leiderschap, om te zwijgen over micro-management, is dodelijk voor de wendbaarheid en het leervermogen van organisaties. Gedeeld leiderschap betekent dat iedereen leidt én volgt, dat dienaren ook leiding nemen, en dat leiders zich dienstbaar opstellen: ze worden verondersteld om het werk van hun medewerkers mogelijk te maken. Want het zijn de medewerkers die het ‘eigenlijke’ werk doen in de zin dat zij in direct contact staan met de klant – en dus ook kennis van zaken hebben. Gedeeld leiderschap gebeurt daar waar teams aan zelforganisatie doen binnen de contouren van een helder kader, een minimale structuur (Karl Weick). Hiërarchisch leidinggevenden hebben in gesprek met hun medewerkers uit te zoeken waaruit die minimale structuur dan best bestaat. “In gesprek met” staat in de vorige zin: leiderschap wordt meer en meer een relationeel gebeuren dat zich afspeelt tussen mensen. Organisatie hebben dus niet zozeer baat bij goede leidinggevenden, dan wel bij een leiderschapscultuur waar elke medewerker idealiter van doordrongen is. Iedereen heeft het potentieel om leiderschap te ontwikkelen en dat potentieel komt tot ontwikkeling in vruchtbare samenwerkingsrelaties.

Waar gaat dat zogenaamde potentieel dan over? En hier keren we terug naar de innerlijkheid: het is niet zozeer een vaardigheid of manier van doen, maar wel een “mind state”, een manier van zijn. Leiderschap als mind state gaat om:

  • de realiteit te zien en accepteren zoals die is (being/awareness) om van daaruit te beïnvloeden waar het kan in lijn met onze visie, aspiraties, doelstellingen en waarden (aspiring/impact);
  • boven onze afhankelijkheid van anderen, groepen en systemen uit te stijgen, en daarbij alleen te durven staan en dus de onzekerheid over ons sociaal lot te verdragen (differing), én tegelijk en paradoxaal om dat vanuit voortdurende afstemming, coördinatie en verbinding met anderen te doen (connecting). (Gervase Bushe)

Dit impliceert ook dat we boven onze eigen intrapersoonlijke dynamieken dienen uit te stijgen: voorbij onze dominantie of onderdanigheid, voorbij onze dwingende neiging om iedereen te helpen, of om aandacht en erkenning te zoeken, voorbij ongeduldige voortvarendheid of lethargisch uitstelgedrag, voorbij slachtofferschap, hulpeloosheid, hopeloosheid, berusting en stille wanhoop. Onze reacties op situaties worden automatisch door het onderbewuste gecreëerd. Slechts een fractie van deze reacties dringt in ons bewustzijn door. We denken dat we achter het stuur van onze gedachten, emoties en gedrag zitten, maar dat blijkt bij nader inzien niet het geval te zijn. Het “ik” dat denkt, voelt en handelt, is een fabricatie. Daar hoeven we dus geen leiderschap van te verwachten. We hebben geen directe controle over wat er in ons bewustzijn verschijnt, maar ons bewustzijn heeft gelukkig wel een vetorecht: het kan “stop” zeggen en kiezen voor een beter alternatief.

Leiderschap gaat om het creëren van een ruimte in ons bewustzijn waarin er keuzevrijheid ontstaat. Die ruimte heeft vier kwaliteiten (geïnspireerd door Peter Koestenbaum), d.i. vier inherent menselijke vermogens die we kunnen ontwikkelen. De eerste twee vermogens gaan over het WAT-bewustzijn. De andere twee vermogens over het HOE-bewustzijn.

WAT-bewustzijn
(1) BEING. Het vermogen om er te zijn gaat over het vermogen om wat zich aandient te onderzoeken vanuit niet-weten. De menselijke geest neigt er voor zijn eigen comfort naar om onmiddellijk, gemakkelijk (vanuit simpele algoritmes) en slordig te interpreteren en oordelen (Charles Peirce; Daniel Kahneman). We leven vanuit de plaatjes in ons hoofd en dat is zoals het menu eten in plaats van het gerecht (Anthony de Mello). Het gerecht eten kan maar als we het vermogen ontwikkelen om op een open manier te onderzoeken wat er is. Er-zijn gaat om het vermogen om gewaar te zijn, d.i. de realiteit toe te laten zoals die is – zonder erin mee te gaan of jezelf ertegen te verzetten. Als de geest benomen is door gedachten of emoties, dan is er geen leiderschap. Daarom geldt: “eerst zijn, dan doen” (Ivo van Dinteren).
(2) ASPIRING. Het vermogen om bewust te zijn waar je naartoe wil. “Wat beweegt me? Waarover kan ik passie voelen? Wat wil ik realiseren (in dit leven)? Welk verschil wil ik maken? Welke meerwaarde wil ik creëren voor anderen en mezelf? Wat is mijn (levens)visie, mijn ideaal? In welke mate geef ik expressie aan wat ik zelf écht wil – los of wars van sociale verwachtingen? Wat zijn concrete doelen en acties, kleine eerste stappen in die richting? Waaraan kan ik de realisatie ervan merken? Hoe kan ik die vieren?” Door te weten waar naartoe, kunnen we onze automatische neigingen en conditioneringen daaraan aftoetsen en bijsturen waar nodig. In onze samenleving geen gebrek aan activiteit. Er is gewoonweg te veel te doen. De vraag is wat we daarvan echt willen en wat niet, en waarvoor we dan wel kiezen. (Richard Boyatzis, Robert Quinn)

HOE-bewustzijn
(3) CONNECTING. Het vermogen om met anderen te verbinden op een manier die ieder in zijn waardigheid laat. We kunnen waarde toevoegen in de manier waarop we met anderen omgaan. Waarde toevoegen impliceert dat we dienend in het leven staan. We dient onze menselijkheid en al wat ons mens-zijn mogelijk maakt (de planeet en haar ecologie), en alle “voelende wezens”. Dienstbaarheid is het antidotum tegen egocentrisme, tegen machtsmisbruik en andere vormen van ongeoorloofde zelfbediening.
(4) DIFFERING. Het vermogen om moedig het verschil te maken doordat we in staat zijn om onze angsten te zien en te dragen. Authenticiteit, d.i. wat we denken, voelen en belangrijk vinden tot uitdrukking brengen in wat we doen, kan leiden tot sociale uitsluiting in onveilige situaties waarin er sprake is van conflict en machtsongelijkheid. We moeten ons door de angst die hiermee samen gaat, laten informeren maar niet laten leiden. Angst kan ons wijzen op potentieel gevaar, maar is een slechte raadgever. Als we in de situatie kunnen blijven staan (d.i. zonder vooruit te vluchten) en onderzoeken wat het geval is (kwaliteit 1) komen we daarin ook onze angst tegen. Op die manier kunnen we de moed vinden om te doen wat we moeten doen om kwaliteit en waarde toe te voegen (vanuit de kwaliteiten 2 en 3).

De bewustzijnsruimte uitgezet door deze vier kwaliteiten wordt naar gelang de omstandigheden vanzelf groter of kleiner. Onder ongunstige omstandigheden gaat onze geest in contractie en zijn we veel vatbaarder voor reactiviteit. We kunnen dan minder verdragen, zitten sneller in emoties gevangen en gaan feller oordelen, d.i. gedachten voor waar aannemen; we hebben minder in het oog wat er met ons en in onze omgeving gebeurt; we verliezen onze aspiraties en prioriteiten uit het oog; we gaan ons meer confirmeren of net arrogant-brutaal profileren; enzovoort. Maar onder gunstigere omstandigheden is onze bewustzijnsruimte niet noodzakelijk veel groter. Ingesleten gewoontes kunnen ons gezapig in automatische piloot zetten. We leven dan vooral vanuit ons geheugen, waardoor we er niet helemaal zijn, niet helemaal in het moment zijn, in een staat van vernauwd bewustzijn.

Daar waar oude opvattingen over leiderschap de nadruk legden op daadkracht (autoriteit, expertise, beslissingsmacht, besluitvaardigheid, gedragsstijlen), wijzen de nieuwste opvattingen op het belang van de bron van die daadkracht: de innerlijke houding, intentie, deugdzaamheid, wijsheid, "mindstate", presentie, kortom: bewustzijn. Net omdat de omstandigheden ons niet spontaan uitnodigen tot het ontwikkelen van ons bewustzijn, is het des te belangrijker dat we ons hierop toeleggen. Dat kunnen we doen door elk van de vier kwaliteiten te cultiveren. Op die manier vinden we meer en meer vrijheid in elke omstandigheid. Hier vinden de stoïcijnen, de yogi's en Boeddhisten elkaar: de kwaliteit van ons bewustzijn bepaalt de kwaliteit van ons leven. Als er wordt gesproken van een “leiderschapsvacuüm” in organisaties, dan loopt dit parallel aan een “bewustzijnsvacuüm” in de samenleving. Dit wordt (nog) niet officieel erkend. Het is (nog) niet opgenomen in het curriculum van scholen. Er is (nog) geen minister van bewustzijn - bij wijze van spreken. Nog geen maatschappelijke instantie die zich hiermee bezig houdt, uitgezonderd enkele lokale initiatieven. Maar in de kieren en spleten van de samenleving ontstaat er gelukkig meer ruimte voor… de ruimtelijkheid in ons bewustzijn als natuurlijke staat van leiderschap.

Wil je met bovenstaande inzichten iets doen in je team of organisatie?  Zie begeleidingsaanbod vanuit dansenmetdewereld.

Facebook Twitter Google+ LinkedIn
Last modified onzaterdag, 30 november 2019 13:58
+32 (0)473 490 568
 
 
×

Log in