Waar mensen met elkaar samen leven en samenwerken is er sprake van voortdurende beïnvloeding. Die beïnvloeding kan een verticaal of horizontaal karakter hebben. Verticale beïnvloeding kunnen we 'macht' noemen, en horizontale beïnvloeding 'kracht'. Macht is het vermogen om het gedrag van anderen eenzijdig te beïnvloeden. Deze vorm van beïnvloeding kan voortkomen uit een aantal verschillende bronnen: (1) zich hogerop in de hiërarchie bevinden, (2) de middelen hebben om anderen te straffen en belonen, (3) expertise hebben in een bepaald domein, en ook (4) zijn er ook communicatieve strategieën om anderen te domineren, intimideren en manipuleren (waarover meer in de blogVerticaliteit en rangbewustzijn in organisaties).
Aan onze complexe wereld aangepast leiderschap leunt meer op de inzet van 'horizontale' bronnen van invloed die we onder de noemer 'kracht' kunnen plaatsen: (5) een visie hebben en die inspirerend kunnen overbrengen zodat anderen zich daarin kunnen herkennen, (6) de mate waarin er sprake is van wederzijds vertrouwen, (7) het vermogen om constructief te confronteren, om op een verbindende manier moeilijke gesprekken aan te gaan, en (8) het vermogen om mensen constructief met elkaar te laten samenwerken.
Een bron van beïnvloeding die zowel als macht en als kracht kan worden ingezet is (9) het sociaal netwerk van mensen die hoog scoren op voorgaande 8 elementen. Hoe sterker je netwerk, hoe meer hulpbronnen je kan inzetten om je invloed te laten gelden, ten goede of ten kwade.
Al deze 9 bronnen laten toe dat we anderen kunnen beïnvloeden. En dan is er de vraag wat we daarmee doen. Hoe wenden we onze invloed aan? Een ideale wereld is geen wereld waarin macht (1-4+9) afwezig is, maar een wereld waarin mensen zich bewust zijn van hun invloed en die aanwenden om het geheel te dienen. In een suboptimale wereld wordt macht (bewust of onbewust) misbruikt ten nadele van het geheel en ten voordele van het eigenbelang. Hoe dienend dan wel zelfbedienend stel je je op? Zo kunnen in feite elk van bovenstaande 9 bronnen constructief worden aangewend, maar ook misbruikt.
Machtsmisbruik kan zowel bewust als onbewust zijn, voortkomend uit een gebrek aan systeembewustzijn (d.i. inzicht van de impact van je eigen gedrag op het geheel van de met elkaar samenhangende delen) en een gebrek aan zelfbewustzijn. Om een voorbeeld te geven: door gebrek aan zelfinzicht reageert een leidinggevende zichtbaar geïrriteerd op geuite kritiek van medewerkers. Die irritatie komt voort uit een gebrek aan zelfinzicht in eigen egobehoeften. Dit voorval demotiveert een groot deel van het team waar degene die de kritiek uitte toe behoort en wordt doorverteld binnen de organisatie. De leidinggevende is hier onvoldoende bewust van de bron van haar/zijn irritatie én onvoldoende bewust van het effect ervan op het bredere systeem.
Invloed is een interactief, relationeel fenomeen is. Of iemand haar/zijn invloed kan laten gelden, heeft dikwijls ook te maken met hoe de andere daarop reageert. Niemand hoeft in principe in de beïnvloeding van iemand anders mee te gaan. Macht is daarom zelden gegarandeerd, want die kan altijd in vraag worden gesteld. En dat gebeurt ook voortdurend in organisatie: macht lokt 'tegenmacht' uit. Die tegenmacht blijft in organisaties meestal ondergronds om retaliatie te vermijden. Openlijke conflicten spelen immers dikwijls in het nadeel van de zwaksten. Over hoe macht en tegenmacht werken in de context van organisatieverandering schreef ik de blog Organisatieverandering en de wereld als levend systeem.
Hoe kan verticale macht worden getransformeerd naar horizontale kracht? Ziehier 5 hefbomen.
1. Zorg ervoor dat mensen uitgenodigd worden om mee aan tafel te zitten, en dat ze zich welkom voelen. Voorzie eventueel ook informele contactmomenten die machtsverschillen kunnen verkleinen.
2. Maak de beweging van participatie naar collaboratie. In participatieve processen wordt het probleem gedefinieerd door de machtigen en worden de minder-machtigen gevraagd om mee na te denken over de oplossing. In collaboratieve processen wordt er werk gemaakt van een gedeelde probleemdefinitie waarin ieders stem wordt meegenomen alvorens samen na te denken over oplossingen.
3. Kies bewust voor een 'conversational design' dat uitnodigt tot interactie. Voorbeelden: geef mensen tijd om individueel of in duo's of subgroepen antwoorden op vragen voor te bereiden, laat iedereen aan het woord komen (eventueel met 'equal speaking time'), installeer multilateraal overleg (zoals in 'fish bowl' methodiek), ...
4. Cultiveer een sensitiviteit voor de interpersoonlijke dynamiek en faciliteer het gesprek door (1) de interventies van minder-machtigen verbaal en nonverbaal te ondersteunen (bijv. ook door hen uit te nodigen om eerst aan het woord te komen of om te spreken als ze blijven zwijgen), en (2) door het niet helpend non-verbaal gedrag van machtigen te noemen ("Ik zie je fronsen? Wat wil je daarmee zeggen?" of "Ik merk op dat je persoon X onderbrak terwijl die aan het woord was.") Door dergelijke tussenkomsten worden (1) minder machtigen 'empowered' om hun stem te laten horen en (2) machtigen bewust gemaakt van hoe ze hun macht (onbewust) misbruiken, van het belang om ruimte te laten voor de stem van minder-machtigen en om te (leren goed te) luisteren.
5. Laat de aanwezigen reflecteren over hun persoonlijke gedragspatronen in interactie met de andere aanwezigen en over hoe die door anderen (kunnen) worden gepercipieerd. Zulke meta-reflectie verhoogt zowel het zelfbewustzijn (d.i. zelfzicht) als het systemisch bewustzijn (d.i. inzicht in de interdependente aard van de sociale realiteit).
Graag geef ik Bertrand Russell het laatste woord:
"If I had to select four men who have had more power than any others, I should mention Buddha and Christ, Pythagoras and Galileo. […] No one of the four would have affected human life as he has done if power had been his primary object. No one of the four sought the kind of power that enslaves others, but the kind that sets them free […]. It is not ultimately by violence and war that men are ruled, but by the wisdom of those who appeal to the common desires of mankind, for happiness, for inward and outward peace, and for the understanding of the world in which by no choice of our own, we have to live." — Bertrand Russell (1938). Power: A New Social Analysis, Ch: XVII: The Ethics of Power, p. 284.
Bron: Craps, M., Brugnach, M, & Bouwen, R. (2017). Mining the biosphere: Learning to deal with power in multi-actor collaboration. Conference paper.