Leiderschap als proces: deel 3

DEEL 3: Het leiderschapsproces: een dans in vier bewegingen

In de blog Deel 2: Naar een procesvisie omschreven we leiderschap als een dynamisch, organisch, creatief, emergent gebeuren. Hoe kunnen we dit gebeuren dan concreet omschrijven en hanteerbaar maken in de praktijk? Hoe ziet het proces eruit dat we leiderschap zouden kunnen noemen? Hoe ziet de basisdynamiek eruit die het leiderschap in onszelf, anderen en samenwerkingsverbanden wakker maakt? Hieronder stellen we een 'simple yet profound' model voor dat de ambitie heeft om te beschrijven HOE leiderschap als gebeuren ontstaat. In die zin beschrijven we een 'genealogie' van het fenomeen, die ruimte laat voor een eindeloze variatie aan uitingen en contexten, d.i. aan WAT er in telkens weer in unieke situaties kan plaats vinden. Paradoxaal stellen we een conceptualisering van leiderschap voor die abstract genoeg is om de concrete hoedanigheden waarin het zich in al zijn contextuele complexiteit en uniciteit manifesteert, te beschrijven.

Interessant is om daarbij allereerst op te merken dat de procesbenadering van leiderschap nauwelijks terug te vinden is in het heersende academische discours. Ze duikt wel op in het werk van 'practitioners' zoals Arnold Mindell, Alan Seale, Joseph Jaworski, Marvin Weisbord, die doorgaans breder geïnformeerd zijn vanuit de filosofie, fysica, lichaamswerk, spiritualiteit, enzovoort, en in het werk van academici die dichter bij de praktijk staan zoals Gervase Bushe, Otto Scharmer en Peter Koestenbaum. Direct of indirect is onderstaand model door deze 'reflective practioners' geïnspireerd.

In het voorgestelde procesmodel wordt leiderschap omschreven als een convergentie van een aantal sub-gebeurtenissen, zoals een dans bestaat een aantal te onderscheiden bewegingen. Deze sub-gebeurtenissen of 'leiderschapsbewegingen' kunnen zich afspelen tussen mensen, en kunnen zich ook in mensen manifesteren. Leiderschap is wat dat betreft een gelaagd, 'genest' gebeuren waarbij het proces zich zowel inter-relationeel (de verhouding van de actor met anderen en de context) als intra-relationeel (de verhouding van de actor met zichzelf) ontvouwt.

Leiderschap is inter-relationeel in de zin dat het zich tussen mensen ontvouwt: er altijd sprake van een koppeling tussen iemand die intervenieert en anderen die met die interventie meebewegen. Dat meebewegen is geen gevolg van leiderschap, maar even constituerend voor leiderschap als de interventie zelf. Daarnaast is leiderschap ook een intra-relationeel proces. Hiervoor kunnen we te raden gaan bij het leiderschap opgevat als meesterschap, zoals we die aantreffen in eeuwenoude boeddhistische, yogische en taoïstische tradities. Zonder dit meesterschap staan we niet in relatie met onszelf, vallen we er dus mee samen en zijn we bijgevolg een slaaf van onze eigen innerlijke dynamiek aangevuurd door externe omstandigheden. Meesterschap ontstaat als we reactieve patronen opmerken en indien gewenst iets anders, meer heilzaam ofwel 'generatief' laten ontstaan dan we automatisch geneigd zijn om te laten gebeuren. Zo overstijgen we onszelf.

Dit meesterschap komt in de bestaande academische literatuur terug onder de vorm van 'self-management' of 'self-leadership' en wordt doorgaans voorgesteld als een apart toepassingsgebied: zoals andere mensen, teams, organisaties worden geleid zo kan ook het zelf ook worden geleid. Het zelf wordt hier dus voorgesteld als een afzonderlijk 'voorwerp' van leiderschap. In de procesbenadering, zoals we die hier voorstellen, zijn het leiden van jezelf en het leiden van anderen (of wat Arnold Mindell inner work en world work noemt) intrinsiek met elkaar verweven.

Differing staat voor in het in de praktijk brengen van het antwoord op de vraag "hoe kan ik in de situatie waarin ik me bevind een waardevol, gewaardeerd verschil maken ten voordele van het geheel, een verschil maken dat een verschil maakt voor anderen, de groep, de organisatie?"

Een eenvoudig voorbeeld: een noodlijdend iemand op straat helpen door hulp in te roepen in plaats van aan hem/haar onverschillig voorbij te lopen. De noodlijdende en de mensen die ter hulp komen, kunnen leiderschap toeschrijven aan degene die dit initiatief nam. Een omgekeerd voorbeeld: een leidinggevende weet het voor de zoveelste keren beter dan zijn medewerkers die daarop afhaken en de situatie zwijgzaam ondergaan. Hier wordt er geen gewaardeerd verschil gemaakt. Het leiderschap van de leidinggevende wordt in vraag gesteld. Een medewerker vindt de moed om de leidinggevende te wijzen op die dynamiek. De interventie van de medewerker wordt door het team wel gezien als leiderschap.

Merk op dat differing in leiderschap (of het gebrek eraan) een deelgebeuren of proces waar mensen achteraf leiderschap aan toeschrijven omdat ze het gemaakte verschil naar waarde kunnen schatten. De conclusie "dit is leiderschap" wordt dus door de betrokken actoren geconstrueerd en in het verleden wordt gesitueerd. De betekenisconstructie van wat leiderschap is en wat niet, kan vanuit het procesmodel enkel retroactief worden vastgesteld: achteraf wordt er vastgesteld dat er zich iets heeft plaatsgevonden dat "leiderschap" mag heten en dat is telkens een gemaakt en gesmaakt verschil.

Belangrijk is hier ook om aan te stippen dat het maken van een gewaardeerde verschil hier niet betekent dat leiderschap een populariteitstest is. Ook onpopulaire interventies kunnen uiteindelijk worden gewaardeerd, d.i. vanuit een lange termijn perspectief op het geheel.

Connecting staat voor het in de praktijk brengen van het antwoord op de vraag: "hoe kan ik met anderen en met de situatie verbinding maken?" De idee hierachter is dat er maar een verschil kan gemaakt worden (Differing) als er verbinding ontstaat met zowel de betrokkenen die 'meebewegen', als met de situatie. Zonder aansluiting of verbinding mist elk effect zijn doel. Leiderschap vindt zijn basis in de verbinding die met anderen tot stand komt. Mensen zijn bij elkaar aanwezig en participeren in elkaars bestaan. De leidinggevende van daarnet die het steeds beter weet, kan geen verschil maken omdat hij niet luistert en zijn medewerkers zich daardoor niet begrepen voelen.

Autoritair gedrag waarin er geen sprake is van verbinding met anderen, wordt doorgaans niet geconstrueerd als leiderschap (en bijvoorbeeld wel als "bazigheid" of "onredelijkheid"). Vanuit afstandelijkheid, wantrouwen, superioriteit, onverschilligheid, vijandigheid kan leiderschap niet ontstaan. Daarom is het gebruikmaken van hiërarchische macht of expert-macht om anderen in beweging te brengen, dikwijls niet voldoende of zelfs contraproductief om leiderschap te genereren.

Naast de verbinding met mensen is leiderschap ook georiënteerd op een onbepaalde toekomst, een potentieel dat aangevoeld wordt vanuit een gewaar-zijn van de actuele situatie, waarin twee elementen geïncludeerd zijn: (1) het verleden als geschiedenis (d.i. als constructie of reïficatie), én (2) een oriëntatie op een potentiële realiteit (vanuit wat Lichtenstein "opportunity tension" noemt en Scharmer "pre-sensing"). De man die initiatief nam om een noodlijdende op straat te helpen, zag én de actuele situatie én de toekomstige mogelijkheid tot het verbeteren van die situatie. Andere passanten zagen geen van beide. Zo kan ook autoritair gedrag in noodsituaties als leiderschap worden gezien, omwille van het feit dat alle betrokkenen aan de situatie eenzelfde betekenis geven als zijde precair, gevaarlijk, chaotisch. Er wordt in dat geval bijvoorbeeld gesproken over een "daadkrachtig optreden".

Verbinding met de actuele situatie betekent dat er een gedeelde betekenisgeving ontstaat over wat er het geval is. Het gaat dus over verbinding maken met een intersubjectief gedeelde context. In teams stilstaan bij actuele uitdagingen en van daaruit een visie opbouwen, is een verbindende praktijk (die meteen ook een verschil maakt). Deze gedeelde verbinding met de actuele situatie en de mogelijkheden die daarin besloten liggen, maakt ook inzichtelijk waarom mensen in crisissituaties op een gezamenlijke manier leiderschap kunnen nemen en zo bergen verzetten.

Responding gaat over het actualiseren van het antwoord op de vraag: "Hoe kan ik vanuit welke generatieve 'innerlijke toestand' een antwoord bieden op de situatie?" Om tot verbinding te komen (connecting) én van daaruit een verschil te kunnen maken (differing) is het belangrijk om niet alleen na te gaan wat de situatie gedragsmatig van ons vraagt, maar ook op vlak van wat we voelen en denken en de manier waarop we 'er zijn'. Leiderschap krijgt vorm als innerlijke, generatieve houding of 'paraatheid', waarbij er de bereidheid is om (indien nodig) de gewoonte-reactie te overstijgen. In het geval van een gewoontereactie wordt het verleden immers 'nagespeeld' (re-enacted) en is er geen bewuste betrokkenheid op een onbepaalde toekomst. Leiderschap is de bereidheid om 'nieuwheid' in de situatie in te brengen. Daarbij houdt leiderschap ook in dat mensen een helpende gemoedstoestand (mindstate) en een helpende manier van denken en kijken (mindset) cultiveren om een antwoord te kunnen bieden op de situatie die zich voordoet. Je zou dit de innerlijke 'generatieve staat' of zijnskwaliteit kunnen noemen. (Mensen kunnen hun helpende innerlijke staat samen cultiveren en op elkaar afstemmen. In dat geval is er sprake van collectieve Responding.)

Presencing komt neer op het beantwoorden van de eenvoudige, maar niet gemakkelijke vraag: "hoe kan ik mezelf aantreffen en bij mezelf aanwezig zijn?" Aan de basis van het hele proces waarin leiderschap ontstaat ligt het vermogen om opmerkzaam te zijn ten aanzien van de eigen innerlijke zijnskwaliteit op vlak van gemoedstoestand, aannames, overtuigingen, verwachtingen, intenties, waarden. Hier belanden we bij het millennia-oude "ken jezelf" als basis en vertrekpunt van leiderschap. Hier niet zozeer bedoeld als het inzicht in persoonlijkheidskenmerken, talenten, valkuilen, … maar vooral als vermogen om aanwezig te zijn bij onszelf en om onszelf in het moment op te merken.

Op basis van die open aandacht voor de innerlijke leefwereld, kunnen mensen zich in een 'generatieve staat' brengen (Responding), met anderen in verbinding gaan (Connecting) en het verschil maken dat ertoe doet (Differing). Leiderschap is het proces waarin mensen betrokken zijn op de toekomst als potentieel vanuit een ontmoeting met onze relationele en innerlijke realiteit (Connecting en Presencing), wat leidt tot de actualisering van een gewaardeerd verschil (Differing en Responding).

Dit procesmodel beschrijft leiderschap in vier bewegingen. Zoals eerder beargumenteerd doen we hier een poging om dit fenomeen te beschrijven als een 'leeg' proces, waarbij WAT er kan gebeuren telkens wordt gezocht en gevonden in de unieke situatie waarin mensen zich bevinden. Leiderschap wordt hier niet beschreven in termen van persoonlijkheid, competenties, vooraf bepaalde rollen of stijlen, en ook niet herleid tot "doe dit indien dat"-modellen of "doe dit en vermijd dat"-lijstjes. Leiderschap gaat over HOE we leven, en WAT we doen is daaraan secundair. Leiderschapsontwikkeling bestaat er vanuit deze visie dus niet in dat er in opleidingen of begeleidingen 'van buitenaf' (vanuit modellen of uit de mond van experten) antwoorden worden gegeven over WAT we te doen hebben. Vanuit het voorgestelde procesmodel dient leiderschapsontwikkeling zich hier aan als een zoek- en vindproces op basis van vier HOE-vragen:

1.Hoe kan ik in de situatie waarin ik me bevind een waardevol verschil maken? (Differing)

2.Hoe kan ik met anderen en met de situatie verbinding maken? (Connecting)

3. Hoe kan ik vanuit welke generatieve 'innerlijke toestand' een antwoord bieden op de situatie? (Responding)

4.Hoe kan ik mezelf aantreffen en bij mezelf aanwezig zijn? (Presencing)

Het vertrekpunt van onze ontwikkeling is de situatie waarin we ons bevinden en de uitdagingen we die daarin tegenkomen, samen met de intentie om een verschil te maken dat ertoe doet. Mensen zijn daarom vooral gefocust op de eerste vraag die het dichtst aanleunt bij datgene wat hen bezig houdt: Wat moet ik doen? Hoe kan ik probleem X aanpakken? Hoe kan ik doelstelling Y bereiken? … Het antwoord hierop kan maar worden gevonden als er ook gekeken wordt naar de andere drie vragen. Leiderschap faalt dikwijls omdat er onvoldoende verbinding is, en ook omdat er (dikwijls onbewust) uit verbinding wordt gegaan. Verder is de innerlijkheid van zij die willen groeien in leiderschap voor veel mensen een grote onbekende. Tegelijk wordt er wel aangevoeld hoe belangrijk Presencing en Responding zijn, ten minste als vragen 3 en 4 onder de aandacht worden gebracht. Die aandacht voor de innerlijkheid wordt door Ivo Van Dinteren en Michiel Westra kernachtig samenvatten als: "eerst zijn, dan doen". The wise keep awareness as their best treasure. Carpenters shape the wood; the wise mold themselves (Dhammapada).

In samenspraak met anderen kan er een antwoord worden gezocht op bovenstaande vragen. Mensen kunnen elkaar daarin bevragen en inspireren, zowel in formele leercontexten (opleidingen, intervisies, coaching) als in informele leercontexten (zoals in gesprekken met collega's, vrienden, …). Binnen elk van de gemeenschappen waartoe we behoren, zijn we op die manier op zoek naar hoe we betekenis en waarde kunnen toevoegen. Dat is waar leiderschap om draait. 

Nawoord

Maddy Swinnen en ik hebben een leertraject ontwikkeld op basis van bovenstaande inzichten. Meer info hierover vind je op haar website: zie link hieronder. Dank ook aan Maddy voor de mooie visualisatie van het voorgestelde model.